برای تعريف مديريت دانش بايد چندين واژه تعريف شود. ابتدا از داده‌ها صحبت می‌كنيم. داده‌ها منبع حياتی به شمار می‌روند كه با بهره‌برداری صحيح از آنها می‌توان داده‌ها را به اطلاعات بامعنی تبديل نمود.

بدين ترتيب اطلاعات می‌توانند به دانش و در نتيجه حكمت تبديل شوند.

به عبارتی می‌ توان از واژگان فوق نتيجه گرفت كه :

- مجموعه‌ای از داده‌ها، اطلاعات را تشكيل نمی‌دهد.
- مجموعه‌ای از دانش، حمكت را تشكيل نمی‌دهد.
- مجموعه‌ای از حمكت، حقيقت را شكل نمی‌دهد.

در واقع، اطلاعات، دانش و حكمت، بيش از مجموعه‌های فوق هستند و به نوعی كل‌ آنها از هم اجزايی اجزا تشكيل می‌شوند، نه جمع جبری اجزا.

ابتدا از داده‌ها آغاز می‌كنيم، داده‌ها نقاط بی معنی در فضا و زمان هستند كه هيچگونه اشاره‌ای به فضا و زمان ندارند. داده‌ها شبيه رويداد حرف يا كلمه‌ای خارج از زمينه می‌باشند. در اينجا به "خارج از زمينه" اشاره نموديم. خارج از زمينه بدين معنا است كه داده‌ها هيچگونه رابطه‌ای با هيچ چيزی ندارند.

مجموعه‌ای از داده‌ها، اطلاعات را نمی‌سازد. زيرا در اين مجموعه داده‌ها با يكديگر هيچگونه رابطه‌ای با هم ندارند. برای اينكه بتوان از مجموعه‌ داده‌ها، اطلاعات را نتيجه گرفت بايد رابطه بين داده‌های مختلف رادرك كرد. در واقع  اطلاعات از درك ارتباط بين قطعات مختلف داده‌ها حاصل می‌شود. در حاليكه اطلاعات برگرفته از درك ارتباط بين داده‌های مختلف است اما نمی‌تواند داده‌ها را توصيف كند تا نحوه تغيير داده‌ها را با مرور زمان تشخيص دهد. اطلاعات ماهيت ايستا و خطی دارد.

در اينجا از واژه ديگری به نام رابطه صحبت كرديم.  الگو فراتر از رابطه است. الگو رابطه روابط است. اگر در برگيرنده سازگاری و جامعيت روابط می‌باشد و بر قابليت تكرار و پيش‌بينی اشاره دارد. اينك، الگو می‌تواند به طور بالقوه دانش را نشان دهد. دانش زمانی شكل می‌گيرد كه فرد بتواند الگوها و معنای شان را درك نمايد. الگو به زمينه اطلاعات وابسته نيست. بلكه خود زمينه‌سازی می‌كند (self-contextualize) الگوير كه نمايانگر دانش است، سطح بالايی از اطمينان و پيش بينی را فراهم می‌آورد و به ندت ماهيت ايستايی دارد.

حكمت زمانی شكل می‌گيرد كه فرد با اصولی كه الگوها را می‌سازند، آشنا باشد. اين اصول سراسری و كاملا مستقل از زمينه هستند.

پس به طور خلاصه می‌توان گفت:

- اطلاعات به توصيف، تعريف يا ديدگاه (چه، چه كسی، چه هنگام، كجا) وابسته است.
- دانش در برگيرنده استراتژی، عمل، متد يا شيوه (چگونگی) است.
- حكمت، بينش، اصول ، اخلاق (چرايی) را شامل می‌شود.

توجه نماييد كه داده‌ها - اطلاعات- دانش- حكمت، زنجيره‌ای را تشكيل می‌دهند . گرچه داده‌ها موجوديت گسسته هستند اما روند اطلاعات به دانش و حكمت به طور گسسته روی نمی‌دهند.

ما می‌توانيم با متصل نمودن اطلاعات جديد به الگوهايی كه قبلا درك نموديم. الگوها را توسعه دهيم.  اينك بايد مديريت دانش را تعريف نماييم. مديريت دانش مجموعه فرايندهايی است كه خلق، نشر و كاربری دانش راكنترل می‌كنند. همانگونه كه از تعريف مشخص است، مديريت دانش مباحث گسترده‌ای  را در بر می‌گيرد. پس چه نقشی در عصر اطلاعات دارد؟

امروزه سازمان‌ها و شركت‌ها با چهار مفهوم زير سروكار دارند:

- ماموريت: آنچه كه سعی دارند انجام دهند
- رقابت: نحوه رسيدن به بخش‌های رقابتی
- كارآيی: نحوه تحويل نتايج
- تغيير: نحوه مقابله با تغييرات

مديريت دانش می‌تواند توانايی سازمان‌ها و شركت‌ها را در انجام چهار مفهوم  فوق بهبود بخشد. به عبارتی می‌توان گفت مديريت دانش رويكرد سيستماتيك خلق، دريافت، سازماندهی، دستيابی و استفاده از دانش و آموخته‌ها در سازمان‌ها است. مديريت دانش در سازمان‌ها و شركت‌ها به بهبود تصميم‌گيری، انعطاف‌پذيری بيشتر، افزايش سود، كاهش باركاری، افزايش بهره‌وری، ايجاد فرصت‌های جديد كسب و كار، كاهش هزينه، سهم بازار بيشتر و بهبود انگيزه كاركنان كمك می‌كند. مديريت دانش را می‌توان برای فعاليت‌های مختلف مانند: عادی، منطقی، پيچيده، غيرمنتظره به كار گرفت.

نكات مهم در موفقيت بهره‌گيری از مديريت دانش

به منظور موفقيت فرايند مديريت دانش توجه به موارد زير ضروری است:

1- قابليت اتصال: تكنولوژی به تنهايی برای موفقيت رويكرد مديريت دانش كافی نيست. اما می‌تواند زير ساخت مناسبی برای به اشتراك گذاشتن دانش و فعال ساز مهمی باشد. دسترسی همه بخش‌های سازمان به معمار مديريت دانش، برنامه‌های مبتنی بر وب، ديوايس‌های سيار، ابزارهای داده كاری (data mining) ، پيشتازهای پشتيبان زير ساخت مديريت دانش هستند. تكنولوژی رفتارهای جديد دانش را فعال می‌سازد.

2- محتوا: در ابتدا، سازمان‌ بايد مميزی دانش را انجام دهد تا نقاط درونی و بيرونی تاثيرگذار بر دانش را شناسايی كند. نيروهای درونی و بيرونی تاثير گذار بر دانش اشكال مختلفی دارند مانند: دانش مشتری يا ظهور رسانه‌های جديد.

3- اجتماع: مديريت دانش موفق به اجتماع عملكردها يا گروهی از افرادی كه در درون سازمان همكاری دارند، وابسته است. اين افراد در مراحل مختلف نظير آماده‌سازی، راه‌اندازی، انجام عمليات و كسب نتيجه نهايی با يكديگر تعامل دارند.

4- فرهنگ: پشتيبانی و حمايت مديريت ارشد، همسويی عقايد، اعتماد، انگيز‍ش اجزا اصلی فرهنگ مديريت دانش به شمار می‌روند و توجه مستمر به اين اجزا ضروری است. به عبارتی شما بايد به اطلاعاتی كه از همكاران دريافت می‌كنيد، اعتماد داشته باشيد و اطلاعاتی كه همكار ديگر از شما دريافت می‌كند با توجه به اعتمادی كه به كار شما دارد، ارزشمند خواهد بود و اگر اين روند استمرار يابد موفقيت مديريت دانش را سبب می‌شود.

5- تعاون: جريان های كاری در سازمان‌های دانش بسيار به هم وابسته هستند. اين تعاون رمز موفقيت مديريت دانش است، چرا كه می‌تواند موانعی نظير تفاوت فرهنگ‌ها  را از ميان بردارد و افراد سازمان را در جهت رسيدن به اهداف هدايت كند.

6- سرمايه گذاری: سرمايه‌گذاری در مديريت  دانش به منظور تسريع بهره‌گيری از نوآوری‌ها و افزايش دانش افراد سازمان عامل مهمی به شمار می‌رود.

پس می‌توان گفت درك سيستماتيك و توجه به نكات فوق به سازمان‌ها كمك می‌كند تا مميزی دانش را انجام دهند و استراتژی مديريت دانش اثر بخش را با موفقيت پياده سازی نمايند.

تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال ۱۷۸۸ برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود . این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه‌ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد‌. گرو( ۱۹۷۱ ) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی‌، تفویض اختیار کردن ، مأموریت دادن و قدرت بخشی است.در سال ۱۹۹۰ گاندز توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، اما زایمرمن (‌۱۹۹۰ ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هایی مانند درماندگی ، بی قدرتی و بیگانگی بخواهیم مورد توجه قرار دهیم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهیم تعریف کنیم بسیار مشکل است .

ادبیات توانمندسازی تاکنون دگرگونیهای زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی ( ۲۰۰۱ ) توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ‌ها ، تفکر انتقادی ، فعالیت درگروههای کوچک می‌داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیتهایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم‌، تقسیم و پالایش تجربیات ، تفکر‌، دیدن و گفتگوها ، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند .

● فرایندتوانمندسازی

از نظر فوکس۱۹۹۸ توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود . در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت می‌شود. بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است :

۱) تسهیم اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان ، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود .

۲)خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید ) ، ارزشها ( چه چیز راهنمای عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آینده چیست ) ، اهداف ( چه چیز‌، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)‌،نقشها (شما که هستید ) و سیستم و ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد‌) مشخص می‌شود.

۳) جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها : هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند . مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری ، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود.

● استراتژی های توانمند سازی

وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌.

۱) استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی:

هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود .

راپاپورت (‌۱۹۹۵‌ بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند .

۲) استراتژی آموزش مهارتهای حل مسئله:

کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.

در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

۳) استراتژی آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:

از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی (۱۹۹۲) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:

▪ حمایت فرد از خود؛

▪ حمایت مدیر از فرد؛

▪ حمایت قانون از فرد؛

سازمان می تواند از طریق نوشتن‌، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .

● اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان

۱)نشان دادن تعهد رهبراز طریق :

▪ تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .

▪ سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها.

▪ ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه .

▪ هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات .

▪ مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان.

▪ مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش ۳۶۰ درجه.

۲) مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق

▪ اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری .

▪ مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی .

۳) آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت و تواناییهای آنان از طریق :

▪ ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان .

▪ آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی .

▪ توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان.

۴) به کارگیری تیم های کیفی از طریق :

▪ ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند. (اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند

▪ واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن‌.

۵) مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طریق:

▪ ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی .

▪ در اختیار قرار دادن اطلاعات عملکردی در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌.

▪ قرار دادن اطلاعات عملکردی از طریق تشکیل جلسات .

▪ نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان .

۶) تفویض اختیار از طریق :

▪ حذف بخشی از رده های نظارتی .

▪ فراهم سازی زمان بیشتر برای مدیران جهت تمرکز بر مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی .

▪ ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان .

● نتیجه

بنابراین در توانمند سازی هدف اصلی منابع انسانی هستند و برای اینکه افراد سازمانی در انجام این فرایند همکاری داشته باشند، لازم است در ابتدا با مفاهیم آن آشنا شوند و سپس با شرکت در پیاده سازی استراتژی‌ها به بهره وری سازمان کمک کنند. آشنایی با اهداف توانمند سازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان کارکنان است که موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا وانجام آن می شود‌.

در روزگاران قديم شهري بود كه حاكم شهر بر اساس يك سنت ديرينه در يك روز و ساعت معين بدين صورت انتخاب مي‌شد كه هر فردي كه در آن لحظه‌ي مشخص از دروازه اصلي شهر وارد شود، به مدت يك سال حاكم و پادشاه شهر خواهد بود. درويشي بي‌خبر از همه جا در همان روز و ساعت وارد شهر شد و يك دفعه ديد كه جماعتي با گل و نقل و شيريني، دف‌زنان و پايكوبان به سمت وي آمدند و او را بر تختي نهادند و به سوي دارالاماره بردند. وقتي درويش از قضيه مطلع شد و بر مصدر امور قرار گرفت، در مدت اين يك سال دستور داد به مرور در محلي خوش آب و هوا در بيرون شهر براي او قصر زيبا و مجللي ساختند. زماني كه دوره‌ي زعامت او به سر آمد و شخص ديگري جانشين او شد، درويش زرنگ به قصري كه در طي يك سال پادشاهي خود در بيرون شهر ساخته بود مراجعت كرد و تا آخر عمر از اين زيركي، منفعت برد. [پايان داستان] البته میتوان از اين داستان، استفاده‌ي معنوي كرد و گفت: «زندگي در اين دنيا مثل حكومت يك ساله‌ي آن درويش است و انسان بايد تلاش كند براي سراي آخرتش توشه‌اي بفرستد».

مديريت دولتي فرصتي براي خدمت يا انتفاع؟

اما از داستاني كه نقل شد، بنده استفاده‌اي مديريتي مي‌كنم. متأسفانه در ايران زماني كه افراد به سمت مديريت دولتي يا عمومي مي‌رسند (به اين معني كه بودجه‌ي دستگاه از سرمايه‌هاي عمومي تأمين مي‌شود) از اين فرصت جهت ساختن قصري براي ايام غير مديريتي خود استفاده مي‌كنند. بنده ابداً قصد تعميم اين موضوع را ندارم و قطعاً افراد صادق و خدمتگزاري در اين بين بوده‌اند كه با حداقل حقوق و حداكثر انتفاع‌رساني به مردم كار كرده‌اند. آن چه موضوع بحث اين يادداشت است جريان و تلقي غالب افراد از مديريت دولتي است. به همين دليل زماني كه فردي پست مديريتي را مي‌پذيرد، انگار كه هماي سعادت بر شانه‌ي او نشسته است و بخت و اقبال به او روي كرده است. دقيقاً به همين جهت است كه خود مدير بودن در ايران افتخار است، فارغ از نوع عملكرد مدير.

مديريت دولتي و تئوري شبكه

مدير براي استمرار و تحكيم پايه‌هاي مديريتش، سعي مي‌كند تا جايي كه توان دارد نيروهاي منسوب و وفادار به خودش را وارد سيستم كند. دليل تغييرات اتوبوسي كاركنان و سطوح مختلف مديران كه با تغيير وزرا و مديران ارشد اتفاق مي‌افتد، همين مسأله است. در سيستم اداري ايران مهم اين است كه شما بتوانيد وارد مجموعه شويد، بعد از تثبيت قرارداد به راحتي مي‌توانيد از اين سازمان به آن سازمان و از اين وزارتخانه به آن وزارتخانه جابجا شويد. افرادي كه توسط يك مدير وارد مجموعه مي‌شوند، به نوعي وام‌دار و وفادار به او هستند. اين افراد در هر سطحي از سازمان كه باشند از آبدارچي تا معاون سازمان، به عنوان يكي از اعضاي شبكه‌ي مدير عمل مي‌كنند. حتي با اخراج مدير، اعضاي شبكه‌ي وي مي‌توانند براي او كار كنند، حتي اگر به سازمان‌هاي ديگر بروند باز هم به عنوان يك مهره به حساب مي‌آيند. لذا هر چه قدر شبكه‌ي يك مدير گسترده‌تر باشد، حوزه‌ي نفوذش بيشتر است.

اغتنام فرصت براي بهترين بهره‌برداري

با همين رويكرد، مدير سعي مي‌كند در دوران مديريت خود هر گونه امتياز تأسيس كارخانه (با و بدون موافقت اصولي)، وام‌هاي طويل‌المدت كم بهره، پروانه ساخت و ساز، اجازه تأسيس دانشگاه، آموزشگاه، مجوز مجله، روزنامه و خبرگزاري، ادامه تحصيل و عضويت در هيأت علمي و خلاصه هر چيزي كه با اعمال نفوذ و استفاده از رانت قابل تحصيل باشد را دريافت مي‌كند البته براي روزگار بركناري و بازنشستگي. به عبارت ديگر مدير زرنگ كسي است كه در دوره‌ي كوتاه مديريتش (كه در ايران به طور ميانگين بين 2 تا 3 سال است) بار خودش را ببندد.

شاهد مثال

بسياري از نمايندگان مجلس در ادوار مختلف، با مدارك تحصيلي پايين نظير ديپلم و فوق ديپلم وارد مجلس شدند و پس از طي دوران نمايندگي خود با مدرك دكترا و عضويت در هيئت علمي يك دانشگاه به كار خود خاتمه دادند. راز اين كه در پشت بسياري از كارخانجات معروف، دانشگاه‌هاي غيرانتفاعي و روزنامه‌ها و مجلات پرفروش، افراد سرشناسي هستند كه سابقه‌ي كار دولتي و شغل عمومي دارند، همين مطلب است.

سلسه مراتب انتفاع از بيت المال

وقتي كارمندان مي‌بينند كه مدير مافوق‌شان بيشتر به فكر منافع فردي و باندي است تا اين كه به فكر بهره‌وري بيشتر براي مردم باشد، آنها نيز در سطح خود به اين انتفاع مشغول مي‌شوند. خوش‌بينانه‌ترين حالت آن كار نكردن و كم‌كاري كردن است كه به دليل دريافت تمام و كمال حقوق استفاده‌ي نامشروع از بيت‌المال به حساب مي‌آيد. بدترين حالت آن نيز بهره‌گيري از رانت‌هاي سازماني براي مقاصد شخصي و فاميلي است.

ريشه‌يابي و زمينه‌هاي اين بيماري

1. فقدان نظارت اجتماعي بر عملكرد مديران دستگاه‌هاي دولتي و عمومي
2. ضعف و تعلل دستگاه قضايي در برخورد با مديران و كاركنان متخلف
3. غلبه‌ي فرهنگ انتفاع فردي بر انتفاع جمعي و جزئي‌نگري مسائل اجتماعي (مثال معروف سوراخ كردن جاي خود در كشتي)
4. شفاف نبودن فرايندهاي دولتي كه البته بيشتر معلول اين بيماري است تا علت
5. حاكم نبودن قانون و به طور كلي نبود ويژگي‌هاي  حکمروایی خوب

تورم چیست؟

منظور از تورم، بالا رفتن سطح عمومی قیمت‌های پولی کالاها و خدمات است.(2)

برای شناخت علمی از مفهوم تورم لازم است سه عنصر مهم تعریف تورم بررسی شود: منظور از کالاها و خدمات، اوراق سهام و قرضه و سایر دارایی‌های مالی نیستند، بلکه کالاهایی هستند که در زمان حال مصرف شده و یا در آینده مورد استفاده قرار می‌گیرند.

منظور از بالا رفتن سطح عمومی قیمت‌ها، بزرگ بودن عددی سطحی قیمت‌ها نیست، بلکه چگونگی بالا رفتن و افزایش آن در یک دوره زمانی مد نظر است. برای مثال قیمت‌های پولی در آمریکا در سال 1975 در مقایسه با سال 1976 دو برابر شد، اما دراین فاصله نرخ متوسط فقط 8/5 درصد بود.

همچنین منظور از کلمه «عمومی» در تعریف تورم این است که تورم مربوط به افزایش کلی و همه جانبه قیمت‌های پولی می‌شود. به‌عبارت دیگر، افزایش قیمت یک کالای معین به تنهایی حتی اگر این کالا به فرض کالایی مانند گوشت و یا بنزین باشد، تورم محسوب نمی‌شود.(3)

علل تورم

علل بروز تورم را می‌توان در چهار عامل، تورم پولی، تورم ناشی از فزونی تقاضا، تورم ناشی‌ از افزایش هزینه‌ها و تورم ناشی از نقص بنیان‌ها دانست.

1- تورم پولی:

اگر حجم پول موجود در اقتصاد، اعم از اسکناس و اعتبارات، زیاد از حد و قدرت تولیدی اقتصاد باشد، تورم پولی به وجود خواهدآمد.

2- تورم ناشی از فزونی تقاضا:

مقدار تقاضای کالاها و خدمات، نه فقط از افزایش مقدار پول در اقتصاد ، بلکه به علل مختلف برای مثال هزینه‌های دولتی می‌‌تواند نسبت به عرضه به‌طور نامتناسب فزونی داشته باشد.

3- تورم ناشی از افزایش نامتناسب هزینه‌ها:

در این حالت تورم از ضعف واکنش و تطابق سریع دستگاه تولیدی با تغییرات حاصل در تقاضا ناشی می‌شود.

4- تورم ناشی از نقص بنیایان‌ها:

تورم ممکن است از نقص بنیان‌ها و مکانیسم‌های تعیین قیمت در بازار نیز ناشی شود.(4) حال با توجه به ریشه‌های بروز تورم، به‌رابطه آن با مسائل ارزی در ایران می‌پردازیم.

تورم در ایران و رابطه آن با مسائل ارزی

تورم در ایران مانند دیگر کشورها پدیده‌ای پیچیده و متأثر از عوامل گوناگون است. بررسی تاریخچه تورم در فاصله سالهای 1338 تا 1374 نشان داده است که می‌توان 3 دوره تورمی با 3 ویژگی در آن تشخیص داد:

دوره اول، ظهور تورم (1351-1338)

دوره دوم، استقراری(1364-1352)

دوره سوم، تورم مزمن (1374-1365).

تنگناهای ساختاری اقتصاد ایران پس

انگيزه‌هاي مختلفي در كارآفرين شدن مؤثر مي‌باشند كه از جمله آنها: نياز به موفقيت، نياز به كسب درآمد و ثروت، نياز به داشتن شهرت، و مهمتر از همه نيازمندي به احساس مفيد بودن و استقلال طلبي را مي‌توان نام برد.

افراد از ويژگيهاي شخصيتي خاص و گوناگوني برخوردار مي‌باشند طبيعي است كه برخي از ويژگيهاي كارآفرينان متمايز و برجسته از ساير افراد است به طور مثال داشتن خلاقيت و نوآوري، دارا بودن قدرت تحمل ابهام، داشتن اعتماد بنفس و عزت نفس، آينده نگر و عمل گرا بودن، و فرصت شناس بودن. شيوه هاي پرورش اين ويژگيها متفاوت است.مطالعه و بررسي در زمينه اقدامات بعمل آمده در مورد موضوع كارآفريني در كشورهاي مختلف بيانگر آن است كه دانشگاهها در زمينه هاي آموزشي و پژوهشي پيشقدم بوده اند ولي فارغ التحصيلان بدون توجه و قصد بكارگيري آموخته ها و قدرت ابتكار خود در راستاي شروع كار و ارائه محصول و خدمت در بازار كار، چندان موفق نبوده اند.

 براي ترويج روحيه كارآفريني از طريق ايجاد و حمايت از خلاقيتها توسط اساتيد محترم، چند راهكار مي تواند مفيد واقع گردد:

• طرح سوالات و گاهي ايجاد محيط معما گونه در تدريس.
• آموزش نحوه تفكر علمي و چگونگي آزمون فرضيه ها.
• تشويق دانشجويان به مشاركت و ذهن انگيزي در تدريس.
• محترم شمردن سوالات اصيل.
• اجازه دادن براي برقراري ارتباط جهت گفتگو در مورد تجاربي كه كسب كرده اند.
• تشويق به احساس عزت نفس و اعتماد به نفس، و
• تشويق دانشجويان مقاطع تحصيلات تكميلي به اخذ پايان نامه هاي مرتبط با مفاهيم كارآفريني.

با توجه به اينكه يكي از پيامدهاي مثبت كارآفريني اشتغال مولد است طرح كاراد با هدف «ترويج و بهره‌مندي از پيامدهاي مثبت» خود در بين دانشگاهيان و فارغ التحصيلان ارائه شده و بمورد اجرا گذاشته شده است.

2 - كارآفريني چيست؟

 در مورد تعريف كارآفريني ديدگاه هاي مختلفي وجود دارد و درك كامل مفهوم و موضوع \" كارآفريني \" نيازمند اطلاع از ديدگاه هاي بين رشته اي مي باشد. كارآفريني برحسب ماهيت خود و توجه محققان رشته هاي مختلف از نظر روانشناسي، جامعه شناسي، اقتصاد، صنعت و حتي تاريخي تعريف شده است.

واژه كارآفريني از كلمه فرانسوي \"Entrepreneurs\" به معناي \"متعهد شدن\" نشات گرفته است كارآفريني اولين بار مورد توجه اقتصاددانان قرار گرفت و تمامي مكاتب اقتصادي از قرن 16 ميلادي تا كنون به نحوي كارآفريني را در نظريه هاي اقتصادي خويش تشريح نموده اند.

كارآفريني از مباحثي است كه در تمامي ابعاد توسعه اقتصادي و اجتماعي از حدود 20 سال به اين طرف عملاً در دنياي تجارت و كسب و كار مطرح شده است]3[. از جمله تعاريف كارآفريني مي توان به موارد زير اشاره نمود:

 ژوزف شومپيتر( 1934) فرآيند كارآفريني را \" تخريب خلاق\" مي نامد به عبارت ديگر ويژگي تعيين كننده در كارآفريني همانا انجام كارهاي جديد و يا ابداع روشهاي نوين در امور جاري است. روش نوين همان \"تخريب خلاق\" مي باشد. از نظر وي نوآوري در هر يك از زمينه هاي ذيل كار آفريني محسوب مي شود ]1[:

1 – ارائه كالاي جديد.

2 – ارائه روش جديد در فرآيند توليد.

3 – گشايش بازاري جديد.

4 – يافتن منابع جديد.

5 – ايجاد هر گونه تشكيلات جديد در صنعت.

كارآفريني كيفيتي است كه افراد را قادر مي سازد يك فعاليت جديد را شروع كنند يا با قدرت و به طور ناباورانه فعاليت موجود را توسعه دهند.

كارآفريني موتور تحول و توسعه اقتصاد، فرهنگ و جامعه است. رشد و فراگيري اين پديده مي تواند به تحول و دگرگوني اساسي در اقتصاد ملي منجر شود. كارافريني فرآيندي است كه طي ان فرد كارآفرين با ارائه ايده و فكر جديد ايجاد كسب و كار با قبول مخاطره و تحمل ريسك، محصول و خدمت جديد را ارائه ميكند.

اگرچه تعاريف گوناگوني از كارآفريني ارائه شده است، ليكن بيشتر نويسندگان و صاحب نظران در مجموع كارآفريني را \" فرآيند شناسايي فرصتهاي اقتصادي، ايجاد كسب و كار و شركتهاي جديد، نوآور و رشد يابنده براي بهره برداري از فرصتهاي شناسايي شده مي دانند كه در نتيجه آن كالا ها و خدمات جديدي عرضه مي شود\"]1[.

3 – 1 - تعاريف كارآفرين

  ريچارد كانتيلون1 (1730) اولين كسي بود كه اين واژه را در علم اقتصاد ابداع نمود و آن را اينچنين تعريف نمود : كارآفرين فردي است كه ابزار توليد را به منظور تركيب به صورت محصولاتي قابل عرضه به بازار خريداري      مي كند. كارآفرين در هنگام خريد از قيمت نهايي محصولات اطلاع ندارد  ]1[.

جان باپتيست سي2 (1803) كار آفرين را فردي ميداند كه مسووليت توليد و توزيع فعاليت اقتصادي خود را بر عهده دارد ]1[.

فرانك نايت3 (1921) كار آفرينان را كساني ميشناسد كه در شرايط عدم قطعيت4 به اتخاذ تصميم مي پردازند و پيامدهاي كامل آن تصميمات را نيز شخصاً مي پذ يرند ]1[.

طبق نظر كاسون5 (1982) كار آفرين فردي است كه تخصص وي \"تصميم گيري عقلايي و منطقي در مورد ايجاد هماهنگي در منابع كمياب\" ميباشد. وي \"داشتن توان داوري و قضاوت6\"  را عنصري مشترك در تمامي كار آفرينان تشخيص داده است ]1[. از ديدگاه كارلند7 (1984) كار آفرين فردي است كه شركتي را به منظور سود و رشد تاسيس مينمايد  و آنرا مديريت كرده و از آن براي پيشبرد اهداف شخصي استفاده ميكند ]1[.

همچنين به تعاريف زير نيز مي توان اشاره كرد: كارافرين كسي است كه توانايي آن را دارد تا فرصتهاي كسب و كار را ببيند و آنها را ارزيابي كند، منابع لازم را جمع آوري و از آنها بهره برداري نمايد، و سپس عمليات مناسبي را براي رسيدن به موفقيت پي ريزي نمايد ]5[.

كارآفرينان كساني هستند كه با ايجاد محصولات وخدمات نوين مورد نسياز مردم، درآمد خوبي كسب مي كنند. معمولاً گمان مي رود كه كارآفرينان در راه اندازي شركتها تبهر دارند در هر حال، آنها، از هيچ، كسب و كارجديد خلق مي كنند. انها به رغم مخاطرات بسيار، پيشگام كارهاي جديد مي شوند ]4[.

منبع : سايت مركز كارافريني دانشگاه تبريز

بازاریابی یعنی همگراسازی همه فعالیت های شرکت در مسیر فروش بیشتر.

در واقع مهم نیست که بازاریابی را چه تعریف کنیم. مهم این است که بدانیم نمی شود در دنیای مدرن امروز بدون بازاریابی به فعالیت اقتصادی ادامه داد و باز مهم تر این که: بازاریابی همان تبلیغات نیست! بازاریابی ارایه محصول یا خدمت مناسب در بازار مناسب با قیمت مناسب است. ضمن این که اقدامات تبلیغاتی کوتاه مدت را نباید با بازاریابی اشتباه گرفت، در بازاریابی باید از مفاهیم ، تعاریف روشن داشت و به زمین و زمان به صورت بلندمدت نگریست.

آن چه در این مقاله می خوانید محصول مطالعه یک کتابچه در زمینه بازاریابی است که رئوس مهم آن را برایتان آورده‌ام. این کتابچه از انتشارات اکسپرسیس وربیس است.

بازاریابی به همه کسب و کارها مربوط می شود. اما هنوز به درستی شناخته شده نیست و اغلب با تبلیغات و فروش اشتباه می‌شود.

بازاریابی چیست؟

بازاریابی بحثی درباره مشتریان و بازار است. یک شرکت برای آن که موفق باشد باید اهداف خود را بر روی آرزوهای مشتری و الزامات بازار تنظیم کند. بنابراین بازاریابی از این منظر یک ابزار مدیریت است.

بازاریابی آمیزه ای از محصولات نوآورانه، ارزیابی آرا، حضور بروشوری، حضور اینترنتی، داشتن مجلات مخصوص مشتریان، داشتن برنامه‌های خبری و قیمت های منطقی است.

برای معرفی مناسب یک شرکت لازم است اهداف، محصولات، نگرش‌ها و کنش‌های همه بخش‌های شرکت در هماهنگی با یکدیگر باشند. تازه وقتی همه این‌ها فراهم بود، مدام باید در صحنه حضور داشت. در ضمن یادتان باشد انتشار کافی نیست. شرایط مدام در حال تغییر است و نمی‌توان صرفا به اشتهار شرکت تکیه کرد. آن چه بسیار مهم است درک این نکات است:

مفاهیم جامع

اما این مفاهیم جامع چیست؟ شرکت‌ها به مفاهیم و استراتژی‌هایی نیاز دارند که نقاط تمایز آن‌ها با دیگران را نشان دهد.
وقتی شرکتی حضور خود را در بازار بر پایه یک مفهوم ارتباطی همگرا بنا کند خودش را در رقابت‌ها بیمه کرده است و مفهوم ارتباطی همگرا هم چیزی نیست جز داشتن یک استراتژی که تمام اهداف، محصولات، نگرش‌ها و کنش‌های شرکت را همسو ساخته و در جهت آرزوهای مشتری به کار گیرد.

تعیین اهداف

اهداف شرکت را می‌توان از طریق سه پرسش استخراج کرد.

چقدر می‌خواهید به دست آورید؟
 چقدر باید به دست آورید؟
 چقدر می‌توان به دست آورد؟

پرسش اول (چقدر می‌خواهید به دست آورید؟) در واقع  پرسشی است که ملاحظات استراتژیک و برنامه ریزی شرکت را هدف می‌گیرد و در اصل همان تعهدات کارکنان و مدیریت شرکت است که چقدر می‌خواهند.

اما پرسش دوم (چقدر باید به دست آورید) تعیین میزان فروش و سود حاشیه مورد نظر است و قیمت گذاری را هم در بر می‌گیرد.

و اما پرسش سوم (چقدر می‌توان به دست آورد!) به مواردی مثل پتانسیل شرکت و نیازهای بازار مربوط می‌شود.

روشن بودن و قابل اندازه‌گیری بودن اهداف

اهداف شرکت تا روشن و قابل اندازه گیری نباشند و نیز واقع گرایانه و قابل دستیابی نباشند، دست نیافتنی خواهند ماند. پس در هنگام تعیین اهداف باید مسوولیت‌ها را هم مشخص ساخت، یعنی مشخص ساخت که چه کسی چه وقت چه کاری باید انجام دهد. در عین حال برای پرهیز از کشمکش و تضاد باید کاری کرد که اهداف دچار تناقض نباشند. اهداف باید دارای اعتبار و قابلیت اندازه گیری باشند.

اهداف عمومی بازاریابی

اهداف عمومی بازاریابی عبارتند از:

بهبود موقعیت شرکت در بازار
افزایش رضایت مشتری
 تقویت چهره شرکت
 ارتقای سابقه شرکت

نقش پایه‌ای اطلاعات

ثبت پیوسته واکنش‌های مشتریان (پس‌فرست‌ها) و بررسی پیوسته آن‌ها و نیز آن چه مشتریان در ارتباط با بخش فروش شرکت مطرح کرده‌اند یک کار کاملا ضروری است. این اطلاعات باید توسط نرم افزارهای مناسب، ثبت و به هنگام شود.

شرایط فعلی و شرایط هدف

شرایط فعلی (The status quo) و شرایط هدف (Target situation) دو مفهوم مهم هستند.

شرایط فعلی: شامل این موارد می شود:

شرکت در چه بازاری فعال است؟
 موضع کنونی بازار چیست؟
 چشم انداز سیاسی، اکولوژیک و اجتماعی بازار از چه قرار است؟
 چه خدماتی ارایه می شود؟
 رقبای اصلی چه کسانی هستند؟
 این رقبا از چه استراتژی‌هایی استفاده می‌کنند؟

شرایط هدف:

فلسفه هر شرکت بازتاباننده شرایط هدف است.

هدف شرکت
 مزیت‌هایی که به مشتریان می‌دهد
 مسوولیت سیاسی و اجتماعی شرکت
ارزش‌های مشترك

 فرهنگ شرکت

آمیزه موفق بازاریابی

اما وقتی از نیازهای بازار خبر داشته باشیم و شرایط رقبا را هم بدانیم و به عبارت دیگر هم از وضع موجود و هم از شرایط هدف مطلع باشیم باید به ابزارهای رسیدن به اهداف فکر کنیم.

چهار عرصه متمایز

معمولا در جعبه ابزار شکل‌دهی به اقدامات بازاریابی چهار عرصه متمایز به چشم می‌خورد:

سیاست محصولات و خدمات: شرکت کدام محصولات را می‌خواهد به طرز سودآور  بفروشد و چه خدماتی می‌تواند آنرا تامین کند؟
سیاست توزیع: اجرای سفارش‌های مشتریان و گرفتن سفارش‌های هر چه بیشتر
سیاست ارتباطی: بازار از محصولات و خدمات شرکت چه درسی می‌گیرد؟ چه چیزهایی می‌تواند به افزایش فروش منجر شود؟
قیمت ها و قراردادها: چه نوع قیمت‌هایی می‌تواند به افزایش سفارشات منجر شود. چطور می‌شود مشتریان را به پرداخت بیشتر برای کیفیت بهتر ترغیب کرد؟

ایجاد تمایز

ایجاد تمایز مقوله بسیار مهمی است. مشاوره در این زمینه می‌تواند بسیار مهم باشد و بر کار تاثیر بگذارد و به ایجاد تمایزهای مورد نظر کمک کند. عمق بخشیدن به حضور رسانه‌ای، سرویس دهی انعطاف پذیر و کیفیت بالا همه می‌توانند در این ایجاد تمایز نقش ایفا کنند. جنگ قیمت‌ها در بازار هم مقوله‌ای است که می‌توان با دادن سرویس‌های بهتر با آن مقابله کرد.

مشتری با پای خودش نمی‌آید

مشتری خودش با پای خودش وارد محل کار شما نمی‌شود. شما باید دنبال او بگردید. برخی از راه کارها:

در اینترنت جست وجو کنید

یکی از راه‌های رسیدن به مشتریان دستیابی به اطلاعات تماس آن‌ها از طریق اینترنت است که می‌تواند به تدریج به ایجاد یک پایگاه داده‌ها از ایمیل‌ها و اطلاعات تماس دیگران منجر شود. البته به یاد داشته باشید ارسال ایمیل ناخواسته هم تبعاتی دارد.

حضور نمایشگاهی

در نمایشگاه‌ها حضور پیدا کنید و بروشورهای مربوط به خدمات و محصولات خودتان را ارایه کنید. حضور در هر نمایشگاهی که به نحوی از انحا به کار شما مربوط باشد، موثر است.

استفاده از تبلیغات

تبلیغات هم یکی دیگر از راه‌های رسیدن به مشتریان است. هر چند که تاثیرات آن هم تعریف شده است و تا حدودی محدود هم هست تبلیغات ممکن است جلب توجه کند، اما الزاما به افزایش فروش منجر نمی‌شود. ارایه آگهی در نشریات تجاری و تخصصی می‌تواند موثرتر باشد.

خرید آدرس‌ها

در دنیای امروز عده‌ای هستند که آدرس می‌فروشند و عده‌ای هم خریدار این آدرس‌ها هستند. این آدرس‌ها مثلا در آلمان از طریق اتاق بازرگانی این کشور فروخته می‌شود و اطلاعاتی چون منطقه، تعداد پرسنل، ارقام فروش و ...را در خود دارد.

فروش از طریق همه کانال‌ها

دیگر مثل سابق نمی‌توان به روابط فردی با مشتریان اکتفا کرد. باید از همه کانال‌ها اقدام کرد تا به دامنه مشتریان افزود.

مدیریت وقت

همیشه مراقب مدیریت وقت باشید. نباید با صرف وقت فراوان یک کار را به پیش برد. باید هزینه‌های وقت‌های اضافه را در نظر داشت.

مشتریان دایمی

مراقب مشتریان دایمی باشید. شرکت‌ها می توانند از طریق مشتریان دایمی خود درآمد فراوان و در عین حال درآمدی همیشگی داشته باشند.

مشتریان جدید

در مورد مشتریان جدید همیشه مراقب باشید که شما باید صورتحساب‌های منطقی‌تری نسبت به رقبایتان ارایه دهید. در چنین مواردی در نظر داشته باشید که سود دراز مدت داشتن می‌تواند بهتر از سودهای کوتاه مدت و گذرا باشد.

نرم‌افزارها

از نرم‌افزارها برای محاسبات و مدیریت امورتان استفاده کنید. این کار از دقت و سرعت بیشتری برخوردار است.

چه کسانی، چطور و چرا؟

این سه پرسش، پرسش‌هایی مهم هستند. اما در چه زمینه‌هایی؟

▪ محصول گرا بودن: از مشاوران فنی برای ارتقای کیفی محصولات استفاده کنید.
▪ مشتری گرا بودن: مشتریان را طبقه بندی کنید تا تیم فروش در برقراری ارتباط به مشتریان دچار کشمکش و تداخل وظیفه نشود.
▪ قلمرو گرا بودن: این موضوع بیشتر به شرکت‌های بزرگ مربوط می‌شود که باید خط ارتباط با مشتریان را در منطقه‌هایی که در آن‌ها فعال هستند، حفظ کنند.
▪ وظیفه گرا بودن: پرسنل باید وظایف خود را به خوبی بدانند و هر کدام به موقع خود، نقش خود را به درستی ایفا کنند.

بازاریابی ارتباطات

در بحث‌های مربوط به بازاریابی مقوله ارتباطات هم جایگاه بسیار مهمی دارد. به دیگر سخن، این ارتباطات است که تصویر عمومی یک شرکت را می‌سازد. بازاریابی و ارتباطات در واقع دو مولفه هستند که از یکدیگر جدایی ناپذیرند. یک استراتژی موفق بازاریابی، یک تیم قوی روابط عمومی و یک بخش فروش ورزیده می‌توانند بسیار برای ارتقای جایگاه یک شرکت موثر باشند.
اما باید بدانید که ارتباطات، تبلیغات نیست. ولی بسیاری از افراد این دو را با یکدیگر اشتباه می‌گیرند. تبلیغات یکی از مولفه‌های ارتباطات است که البته مهم هم هست.

ارتباطات به همه فعالیت‌هایی اطلاق می‌شود که یک شرکت را معرفی می‌کند که می‌تواند فرضا با تماس گرفتن یک فرد از واحد فروش با یک مشتری آغاز شود یا این که شرکت، نامه‌ای را برای یک مشتری ارسال کند، یا تابلویی باشد که بر ساختمان شرکت نصب شده است. نامه، وب سایت، تلفن، بروشور، خبرنامه، محصولاتی که خودتان برای معرفی شرکت‌تان چاپ کرده‌اید همه می‌توانند در این چارچوب نقش داشته باشند.

به هر حال فعالیت‌های ارتباطی شما باید به ایجاد تصویری شفاف و دقیق از شرکت شما منجر شود. ایجاد تصویر پیوسته از شرکت در واقع در دنیای بازاریابی به طراحی شرکت (Corporate design)  معروف شده و به اختصار به آن CD می‌گویند. برای داشتن چنین هویتی باید دو مقوله مهم ارتباطی را در نظر داشت:

تعریف اهداف ارتباطی

برای تعیین و تعریف اهداف ارتباطی، این مهم است که بدانید چه تصویری می‌خواهید از شرکت به دست دهید و این که شرکت می‌خواهد در کجای بازار قرار بگیرد. مثلا ارایه یک چهره سنتی یا خانوادگی از یک شرکت بسیار باید با آداب ارایه چهره‌ای مدرن و نوآورانه از یک شرکت متفاوت باشد.

برای تعریف تصویر شرکت حتما با مشاوران خبره یا گرافیست‌ها و آژانس‌های تبلیغاتی مشورت کنید. بخش‌هایی از این پروژه عبارتند از: لوگوی شرکت، رنگ شرکت، مواردی مثل کارت ویزیت، سربرگ و فرم‌های صورتحساب و سایر رهنمودهای تبلیغاتی (در قالب بروشور، آگهی، غرفه و

منبع "همشهري آنلاين ترجمه دكتر يونس شكر خواه

مفهوم کلی مدیریت ارتباط با مشتری

CRM برگرفته از عبارت Customer Relationship Management بوده و در ایران با نام مدیریت ارتباط با مشتری شناخته می شود. با بهره گیری از CRM، ارتباط مشتریان با سازمان و نیازمندی های آنها مورد بررسی و تجزیه و تحلیل اصولی قرار می گیرد.CRM درواقع فرایندی است جهت گردآوری و یکپارچه سازی اطلاعات به منظور بهره برداری مؤثر و هدفدار از آنها . این اطلاعات می تواند در رابطه با مشتریان، فروش، بازاریابی مؤثر، حساسیت و یا نیازهای بازار باشد.

CRM بخشی از استراتژی یک سازمان جهت شناسایی مشتریان، راضی نگهداشتن آنها و تبدیل آنها به مشتری دائمی می باشد . همچنین CRM در راستای مدیریت ارتباطات مشتری با سازمان و بمنظور به حداکثر رساندن ارزش هر مشتری، سازمان را یاری می نماید.

ارتباطات مشتریان با سازمان از طرق مختلف، از جمله وب، تلفن، مراکز فروش، توزیع کنندگان و شبکه های همکار صورت می پذیرد. وظیفه اصلی CRM نسهیل در برقراری ارتباط مشتری با سازمان ( به هر صورتی که مشتری تمایل دارد ) بدون محدودیت زمانی ، مکانی و ملیتی می باشد به نحوی که مشتری احساس نماید، با سازمان واحدی در تماس می باشد که وی را می شناسد، برای وی ارزش قائل است و نیازهای او را به سرعت و با آسانترین روش ارتباطی مرتفع می نماید.

CRM نوعی استراتژی بازاریابی است که هدف آن صرفاً به بالابردن معاملات که در حقیقت بالا بردن سوددهی بطور مقطعی می باشد، محدود نمی گردد بلکه CRM سعی دارد به دیدگاهی منحصر بفرد ویکپارچه از مشتری و یک راه حل مشتری مدارانه دست یابد که باعث بالا رفتن رضایت مشتری و افزایش سود شرکت در بلندمدت می باشد. CRM استراتژی کسب و کاری است جهت بهینه سازی سوددهی، درآمد زایی و رضایت مشتری که بر اساس مبانی زیر طراحی می گردد:

ساماندهی ارائه خدمات براساس نیازهای مشتری

بالابردن سطح رضایت مشتریان مطابق اصول مشتری مداری

پیاده سازی فرایندهای مشتری محور

تعاریف متفاوتی از مدیریت ارتباط با مشتری ارائه شده است که از آن جمله می‌توان به بازاریابی یک به یک یا به بازاریابی در تمام دوره عمر مشتری اشاره نمود.

شاید تعریف زیر که موئز لیمایم (Moez Limayem) از CRM ارائه نموده بهترین تعریف باشد:

« CRM به همه فرایندها و فناوری‌هایی اطلاق می‌شود که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری به کار می‌گیرد».

تاریخچه CRM :
شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط با CRM را در سه دوره زیر خلاصه نمود:
الف) دوره انقلاب صنعتی (تولید دستی تا تولید انبوه) ابتکارات فورد در به کارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی، یکی از مهمترین شاخص های این دوره میباشد. هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد که محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه های محصول کاهش یابد (نسبت به تولیدات صنایع دستی)، اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین تری برخوردار شدند؛ به عبارتی دیگر، در انتخاب روش تولید انبوه از سوی فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی مهمترین اهداف پیش بینی شده بودند.
ب) دوره انقلاب کیفیت (تولید انبوه تا بهبود مستمر) این دوره هم زمان با ابتکار شرکت‌های ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فرآیندها آغاز شد؛ این امر به نوبۀ خود به تولید کم هزینه‌تر و با کیفیت‌تر محصولات منجرشد. با مطرح شدن روش‌هایی نوین مدیریت کیفیت مانند TQM، این دوره به اوج خود رسید، اما با افزایش تعداد شرکت های حاضر در عرصه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول (از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی)، دیگر این مزیت رقابتی برای شرکتهای پیشرو کارساز نبود و لزوم یافتن راه‌های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس میشد.
ج) دوره انقلاب مشتری (بهبود مستمر تا سفارش‌سازی انبوه) در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان، تولیدکنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند؛ به معنای دیگر، تولیدکنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف به یافتن راه‌هایی برای جلب رضایت و حفظ مشتریان سابق خود معطوف نمایند.

هدف از CRM چیست؟

ایده اصلی CRM کمک به بنگاهها برای استفاده از تکنولوژی و منابع انسانی در به دست آوردن دیدی بهتر نسبت به رفتارهای تجاری و ارزشی است که هر مشتری برای سازمان ایجاد می کند. در صورتی که یک سیستم CRM بتواند مطابق با ایده بالا عمل کند، سازمان قادر خواهد بود:

• خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهد

• بازدهی و اثربخشی مراکز تلفنی تماس با مشتری را افزایش دهد

• ارائه محصولات جنبی موثرتر خواهد بود

• کارمندان فروش را در عقد سریعتر قراردادهای فروش یاری دهد

• فرایندهای فروش و بازاریابی را تسهیل کند

• مشتریان جدیدی برای خود پیدا کند

• گردش مالی مشتریان خود را افزایش دهد

· جابه‌جایی از کالاگرایی به مشتری‌گرایی

· افزایش قابلیت رقابتی در بازارهای اشباع شده و مشتری‌های پرتوقع‌تر از همیشه

· تشدید چرخه تولید ـ کهنگی

تحقق اصول CRM در یک سازمان، تنها با بکارگیری ابزارها، تکنولوزی و روال های مناسب ممکن می باشد که این امر منجر به بالارفتن ارتباط سازمان با مشتری و در نتیجه افزایش رضایت مشتری و بالا رفتن میزان فروش می گردد. بنابراین CRM تکنولوژی محض نمی باشد بلکه اصول کلی فلسفه کسب و کار را نیز در بر می گیرد.

CRM، سه عنصر اصلی زیر را در بالابردن درآمد سازمان بکار می گیرد.

What is Economics and Management?

Economics is the study of how consumers, firms and governments make decisions that together determine how resources are allocated. An appreciation of economics and the general workings of the economy has become increasingly necessary to make sense of government policy-making, the conduct of businesses and the enormous changes in economic systems which are occurring throughout the world.

Management is concerned with the effective use and coordination of materials and labour within organisations in the pursuit of the organisation’s defined objectives. It considers the interrelationship and interactions between distinct parts of an organisation, and between the organisation and its environment. Management students look at theories, models and frameworks in order to understand how managers behave and consider their role in the process of decision-making.

Economics and Management at Oxford

The top-ranking Economics and Management undergraduate degree programme examines issues central to the world we live in: namely how the economy and organisations function, exploring how resources are allocated and coordinated to achieve the objectives that are set. Economics and Management are ideal intellectual partners, each particularly fitted to strengthen and cross-fertilise the other. Economics provides the broader understanding of economic activity within which all organisations function; management in turn analyses the character and goals of that functioning.

The lectures and seminars are provided by the Department of Economics and the University’s  Business School.

Careers

Graduates in Economics and Management are amongst the most sought-after in the University. Employers of Economics and Management graduates include both leading international organisations in ‘traditional activities’, as well as new start-up companies in a variety of high-tech fields. Recent graduates have secured positions in banking and finance, consultancy, research and teaching, and include a senior associate consultant and an economist for a national bank.

How effectively can YOU manage in the shark-invested waters of hyper-competition? Organizations have two tasks: to achieve today’s targets and to create the future. Many business commentators claim that organizations need to be more agile, innovative, responsive and entrepreneurial but the reality is more complex.

To make a profit today, costs need to be managed carefully. This requires efficiency, which in turn, depends on the use of clear, widely used processes. The downside of the drive for efficiency is that innovation could be stifled. So, the challenge is to create organizations that manage to strike the right balance between efficiency and innovation. This is not easy. Creative thinkers need the freedom to make mistakes, but this is costly from an efficiency standpoint.

There needs to be different processes and structures for execution and innovation, almost parallel organizations or cultures within the same skin.

Hyper-competition also calls for fresh thinking about how organizations must work. A clear vision is not easy in such a context because rapid change and complexity make the future so unknowable.

If you were on a boat trip on a lake, you could decide your destination in advance (vision), but running an organization in a fast changing market today is like being in a boat race where the destination is constantly changing and competitors are trying to outwit you and even to sink your boat. Not easy to make many decisions about where to go and how to get there in advance. Hence the premium on adaptability and agility.

Keys to business success

It is important to decide for every business what is the correct balance of innovation and efficient execution. Today, few businesses can get away with little or no innovation at all. A successful example would be Eesan Bayat  and his telecommunications corporation that did not introduce a new concept or product, but instead delivered a service to an area that had had no other competition.

 The challenge is that those people who are good at execution are not often the same as those who are highly innovative. Not many businesses have found the success formula that manages to combine these two kinds of people effectively. As a result, we often see businesses that are better at execution and some that are better at innovation. Getting both right is an art because it means having a very mixed culture with the right balance of systems, processes and types of people.

The field of organizational dynamics studies how the various sub-components of a business work to make up a smoothly functioning whole.

A manager occupies a position of authority over people and other resources in all sizes of organizations. We can define management without reference to managers, however. It is the process of getting things done in a way that makes best use of all resources.

Everyone manages in the sense of striving to get the most out of his or her time and other resources. We manage our priorities, careers and finances, among other things. By defining management independent of the role of manager, we can say that it does not imply any particular style of management. Thus, managers aren't controlling or punitive by definition.

What do managers do?

By definition managers aim to achieve certain goals in a way that adds most value and gets the most out of all available resources. Management is like investment in its aim to get the best return. Managers have a wider range of resources to invest, however. And they intervene to help make their resources effective. They are not passive like financial investors.

Like good investors, managers must monitor their goals and investments regularly to make sure that they are getting the best return. This can make them seem controlling to the people they manage, but this is a question of personal style. Management is not controlling by definition, not in the  negative sense of stifling initiative and micro-managing people anyway.

Effective managers realize that people need to be empowered, valued and engaged in order to be motivated and committed to doing a good job. Highly skilled managers know how to get the balance right between measuring what people do and empowering them. As much as possible, people need to be allowed to manage themselves, to be taught what key performance indicators to monitor and to be allowed to improve their own performance without being told or watched over.

 Critical management skills

Skilled managers have a good balance of task competencies and people skills. On the task side, it is important to be goal-oriented, to be sufficiently organized and self-directed to set realistic targets and to organize all the necessary resources to achieve those targets. Managers need to be sound decision makers, customer focused, able to cope with complexity resilient in the face of setbacks and have sufficient energy to tackle a huge workload.

To manage people effectively, it is essential to be sensitive to their needs yet firm enough to turn unacceptable performance around promptly. They need to be good at building and motivating a team and skilled at coaching employees.

Effective managers ask employees what they think to draw solutions to problems out of them. This is a great way to engage employees. Less effective managers do all their own thinking and problem solving, just using employees to implement their decisions.

Manager or leader?

Some people dismiss management as an obsolete concept. For them, there are no good managers. Anyone in charge of others who is good with people must be a leader in their view. That is not the view taken here.

As defined here, a manager can be highly empowering, supportive and nurturing. It is a question of style, not definition. Managers focus on achieving goals. Leadership deals with promoting change. Effective managers may or may not need to show much leadership. They may lead by example simply by working hard and taking responsibility, however. But they may not actively promote change. Similarly, a lot of front-line employees can show leadership by, for instance, promoting a better product or work process without managing anyone. Thus it is possible to be a manager or a leader or both.

Why separate leadership and management?

Because all organizations have two fundamentally different tasks:

• to execute today's business as efficiently as possible
• to devise new directions for future success - innovation.

This has become increasingly obvious as more and more emphasis is placed on innovation as a major source of competitive advantage. It makes sense, therefore, to align the managerial function with executing today's business and leadership with generating new directions. Clearly, management is a set of responsibilities because you have to be organized and systematic to deliver agreed outcomes and other people expect this of you.

Conversely, leadership is an episodic act like creativity that some people will exhibit some times and not other times - it is not a position of responsibility.

Getting clear about this distinction is important for strategic reasons - it helps us to focus our energies where we can gain the greatest potential payback. Executives who think they are leading when they are only managing are blocking the leadership of others and hence potentially limiting the innovation their organizations need to survive. They also run the risk of creating excessive dependency on themselves among others.

When leadership and management are clearly differentiated, you must identify areas for change and have the courage to champion them to show leadership. No longer can you call yourself a leader simply because you are an good manager.

At the same time, effective, profitable execution is just as important for busines success as generating the future. It is time to raise the profile of managers and stop the bandwagon which is compelling everyone to call themselves leaders, as if managers are somehow lower class citizens or nonfunctional elements.

Hence it is vital to differentiate between leadership and management - one serves the function of finding a new direction, the other the function of getting us there efficiently. While one person can, in principle, perform both functions, only one person would normally be the manager of a group. Conversely, leadership can be shown by all and it can shift from one person to another rapidly in any given context.

Leadership style in traditional leadership theory means how you relate to subordinates. Do you emphasize task structure or relationships, be unilateral or participative? Do you show consideration to people or do you get the job done through formal structure? Questions about leadership style assume that the fundamental purpose of leadership is to motivate employees to work harder.

But, thanks to hyper-competition, organizations now have two separate tasks - to get today's business done and to create the future. The former calls for good management; the latter for leadership.

Now, leaders need to focus externally and promote new products or services, something all employees can do. This means that leadership is no longer a formal role; only management is. We now need to reframe leadership style as management style.

Style questions should refer to how managers motivate subordinates to perform, not leadership. Leadership generates new directions - it's not about managing people.

Where do you want to go from here?

• Read aboutconventional leadership style Read about a new way of defining leadership: see the rest of this page.
• Do a leadership style quiz
• See tips on how to be a leader  
• Share your leadership story, how you showed leadership to your colleagues or boss.

What is leadership?

In our knowledge driven world, the power to lead is shifting to the power to promote new ideas, a better way, based on innovation. The meaning of leadership now should be simply the successful promotion of new directions. Leaders show the way. The beauty of this definition of leadership is that it is consistent with market leadership, green leadership or leadership in sports where one individual, team or organization "shows the way" for others. By focusing our attempts to define leadership on what it means to be the head of a group, we have created a very distorted picture of leadership. From this point of view, there is only management style. There is no such thing as leadership style; there is only influencing style.

Consider green leadership. When a green leader promotes environment-friendly policies in one country that are followed in another country, this is leadership-at-a-distance where those who follow don't report to, or even work with, the person showing leadership. Such leadership is a one-off act of influence, not an ongoing role. Leadership by example is also a discrete impact, not a role. So is leadership shown bottom-up, as when a front-line employee succeeds in convincing management to adopt a new product. Everyone can show this kind of leadership everyday without taking charge of other people.

Leadership and influencing style

The conventional concept of leadership style assumes a top-down, role-based view of leadership. Traditionally it refers to how you manage people and make decisions. When the notion of leadership style was first invented, writers on leadership did not differentiate between leadership and management. Today, we need to recognize that what used to be called leadership style is really management style. Management style is about how you make decisions for your team.

The fundamental argument of this website is that leadership means promoting new directions, not managing people. You can promote new directions aggressively, by example or through any number of other influencing styles. Hence, the only leadership style is influencing style. Before we became obsessed with leadership in the 1980's, we talked about management style. When we tossed management out and replaced it with leadership, we simply re-labeled management style as leadership style. This was a mistake due simply to an emotional over-reaction to the Japanese business success in the West. We needed a scapegoat to blame for our failure so management got it. Instead of upgrading management, we dumped it and we are stil paying the price with a concept of leadership that is badly confused with management.

Some Influencing styles

• Direct appeals using logical arguments and evidence.
• Expressing enthusiasm and conviction for your idea.
• Making rousing speaches to large audiences with stirring images and music.
• Quiet but persistent persuasion over time.
• Enlisting the support of persuasive others.
• Asking open questions designed to lead others to your conclusions.
• Setting an example - the old adage ''actions speak louder than words'' is very true.

We follow the example of others perhaps more than any other leadership style. Unlike conventional notions of leadership, using authority is not a leadership style.

Using authority to influence people is not leadership - unless you equate leadership with being in power. Thus there is no such thing as autocratic leadership, only autocratic management. We don't actually need the term ''leadership style''. There is really only influencing style.

The term ''leadership style'' arose in the days when showing leadership was associated with particular persons in positions of power. We defined leadership as being a certain type of person. Today, leadership is better thought as an occasional act that anyone can show in certain circumstances - like temporarily leading in a tennis match. Conversely, management is a position of responsibility - hence it still makes sense to speak of management style.

What is management? Management is like investment: its goal is to get the most out of resources, add the most value or get the best return. Management can be defined as: achieving goals in a way that makes the best use of all resources.

This definition covers self-management as well as managing people, being a manager. Whenever you prioritize, you are managing your time. You manage yourself and all other resources at your disposal in order to do a good job.

Leadership, by contrast, is about influencing people to change direction. When senior executives decide to change direction, this is seen as leadership. But because it is a decision, it is a management act - not leadership. Decisions flow from authority, leadership is an act of influence. Leadership is an attempt to influence followers. It's never a decision of any sort. All decisions made by executives are managerial actions.

This is not the conventional view of leadership and management but, if leadership is an influence process, one implication is that there can be no such thing as autocratic leadership. Decisions can be made autocratically, but deciding for people is not a type of influence so it shouldn't be classed as leadership.

The Meaning of Management

We need to understand the meaning of management in order to know what management skills to develop. Think of what is means to be an investor - someone with money to invest and wanting the best return. Such a person shifts his or her money around regularly to improve return.

Similarly, managers have resources at their disposal to invest - people, material and a budget, in addition to their own time and energy. Smart managers think carefully on a regular basis about how to get the best return on these resources. When managing people, it is not just a matter of having the right employee in the right place at the right time, it is also about developing and improving that resource.

Effective managers are catalysts, brokers, facilitators, coaches and people developers. Because thinking is the most important work we do today, managers need to ask stimulating questions to draw new solutions out of people, to get mental work done through them. This makes managers faciltators more than decision makers as they were thought of in the old days.

Certainly they still make decisions, but ineffective managers do too much of their own thinking, hence not reaping the fullest possible return of all resources at their disposal. They are poor investors as a result.

Effective managers know that delegation is not enough in today's knowledge driven world to get work done through people. This is because most of the critical work we do today is to make decisions, solve problems and think creatively. This is mental work. Smart managers get this kind of work done through people by asking them the sorts of questions that stimulate people to think, to draw solutions out of people.

Ineffective managers may delegate a lot but this is so they can be free to do most of their own thinking and problem solving. They fail to work with and through people when it comes to this mental work. Skilled managers know how to get the best out of people by asking them the right questions - those that make them think differently, not simply fact-gathering questions.

Management needs to be upgraded for the 21st century. It needs to cast off its negative image as mechanistic, controlling and task oriented. We need a concept of management that makes it nurturing, supportive, coaching and developmental. This is essential to divide the load between leadership and management more equally.

What's the difference between managers and leaders?

This question, as asked, is a problem because it focuses on people in roles. This is normally how we think about them but there is a better way. We need to recognize that all employees can both lead and manage. For example, whenever you set priorities, you are managing your time.

Whenever you set an example by working harder or smarter and others follow your example, you have shown leadership. Similarly, when you convince your boss to think differently, you show leadership bottom-up. Thus management and leadership are functions, which are like tools because anyone can use them.

Writing, analyzing, knitting, cooking are also process tools that everyone can use. Managers use the same management tools and processes used by front-line employees; they just have more resources to manage.

Leadership works through influence, while management works through decisions and facilitation. Leadership must be restricted to selling the tickets to the journey. It can't take followers to the destination. Why? Because this is the only way to account for a number of otherwise odd kinds of leadership such as leading by example, green leadership and bottom-up leadership.

Take green leadership for instance. If a green leader promotes green policies in Norway and is followed by an organization in India, then leadership is not a two-way relationship between leader and follower and leadership stops once the target audience buys the proposal. This is important if we want to explain how leadership can be shown bottom-up.

All the old clichés about management are wrong, on this view. Our negative attitude toward management arose following the success of Japanese business in the West. This led to a great hue and cry to replace managers with leaders. Management has had a bad name ever since, totally undeserved.

Management's bad name

Everyone has wanted to be a leader, not a manager, ever since the early 1980's. Japanese business success at that time drove Western managers and gurus to proclaim an end to management. They wanted to banish managers and replace them with leaders. This was an emotional overreaction. Instead, we should have upgraded management. The views expressed on this website, Leadersdirect, are not in line with conventional thinking which has little that is very positive to say about the role of manager. It is because of this historical baggage that you hear people say that managers are only interested in the present, preserving the status quo, keeping things ticking over and that they are controlling or bureaucratic.

This is really nonsense. If we define management simply as the aim to get the best return out of all resources, then any style that works is compatible with this definition. Enlightened managers can be people-oriented and good at fostering innovation. They can SHOW leadership by promoting better ways of working and by setting an inspiring example.

What is management today

We can't live without good management. Nothing would get done without it. On a personal level, how could you make best use of your time and your life if you didn't set priorities and invest your time wisely?

Similarly, the world is so complex that nothing is possible without the coordination of large numbers of people. This takes good management. Management today, is about facilitation, enabling others to act, being a catalyst and coach.

رشد شهر نشيني و صنعتي شدن جوامع شهري و فرهنگ جامعه را به سرعت از اعتقادها وآداب و سنن دور كرد و تمايل به زندگي امروزي و استفاده از رفاه و ارزشهاي مادي به نوعي ارزش اجتماعي تبديل شد به گونه اي كه رشد تجملات و تزئينات در سيماي شهر وخانه ها از هميشه نمايان تر شد و جامعه ها را از پايبندي به يكديگر و مناسبات خانوادگي وخويشاوندي دور كرد .

در جوامع سنتي و روابط اجتماعي به هم پيوسته بود و باور هاي مشترك و مشخصي وجودداشت و افراد همديگر را مي شناختند و اعتماد ميان افراد بيشتر بود و روابط اجتماعي براساس آشنايي هاي دراز مدت و دوستي و مناسبات فاميلي و خانوادگي استوار و پايدار بود .

ولي جوامع بزرگ شهري امروز به خاطر وجود شرايطي خاص ، فرصتي براي شناختن افرادنگذاشته است . افراد به جاي خانه و محيط زندگي در محيط كار با افراد بسياري روابطبرقرار مي كنند و اما به دليل شغلهاي متفاوت و موقعيت اجتماعي افراد و روابط با روابطسنتي متفاوت است كه در اين ارتباط بيشتر به جاي وجود علايق و احساسات ، غلبه باموقعيت اجتماعي افراد است .

در شهر هاي بزرگ تحرك اجتماعي و تغيير پايگاه طبقاتي به راحتي صورت مي گيرد و ضمنآنكه نامتجانس بودن فرهنگ شهري بيشتر مواقع ، سازمان شكني اجتماعي و تغيير ساختارسنتي را به همراه دارد . اين موضوع بيشتر ناشي از تراكم بالاي جمعيت و وجود فرهنگ هايگوناگون و رنگ باختن برخي از آنها و اختلاط با هويت شهري و گسترش منطقه هاي حاشيهنشين و در نتيجه ايجاد فاصله ميان قشرهاي مختلف در اين جوامع است . امروزه شهرهابيگانگي را در انسان ها تقويت مي كنند و احساس تنهايي و جدايي و تمايل به تنهايي را درميان طبقات مختلف جامعه رشد مي دهند .

وجود معضل هاي بزرگ شهري مانند ترافيك هاي سنگين و گسترده و بيكاري و كمبود و ياگراني مسكن و گسترش جرم و جنايت و آلودگي هاي زيست محيطي و فرهنگي علاوه برگسترش زمينه هاي بي اعتمادي ميان انسانها اين احساس را در شهرنشينان ايجاد مي كند كهشايد مسئولان شهري قادر به اداره شهر نيستند و اين امر در پاره اي مواقع ميل به قانونگريزي را در جامعه دامن مي زند و جلوگيري از اين كار نيازمند برنامه ريزي هاي فرهنگيو ايجاد بستر فعاليت هاي سالم و سازگار از سوي مديران و مسئولان است .

مديريت فرهنگي نياز ضروري

در اين چند سال افزايش جمعيت و گسترش ترافيك و آلودگي هاي زيست محيطيو

كمبود و گراني مسكن ذهن بسياري از برنامه ريزان شهري و مديران اجرايي شهر را بيشاز پيش به خود مشغول كرده بود و جلسه هاي بسياري هم براي حل آنها تشكيل شده ومي شود , ولي همه اينها بيشتر با فيزيك و ظاهر شهرها در ارتباط است و ضمن اينكههنوز پاسخ منطقي و مناسب براي اين مسائل پيشنهاد نشده است ولي آنچه فراموش شدهنيازهاي فرهنگي و رسيدگي به آرمان ها و خواست هاي دروني جامعه است .

هر شهري در كنار ساخت فضاها و كالبد شهر و نيازمند برقراري روابط معقول بين محيط طبيعي و فيزيكي با وضع اجتماعي و فرهنگي است . به طور معمول در كلانشهر ها وشهر هاي بزرگ , ريشه بسياري از بحران هاي بزرگ و زنجيره اي را بايد در ضعف فرهنگ بومي و محله اي دنبال كرد .

در شهر هايي كه زندگي ماشيني و روابط مجازي غربي , فروشگاههاي بزرگ , مراكزفروش دور از منزل و نبود يا كمبود فضاها و عرصه هاي عمومي در محدوده محله ها ونواحي , منجر به از بين رفتن روابط محله اي و منطقه اي شده است , خصوصي شدناوقات فراقت , گذراندن زمان زياد در منزل , كاهش ارتباط ميان همسايگان , نبود زمانو فرصت كافي براي تخليه فشارهاي ناشي از مشكلات زندگي روزانه و مانند اينهاگسترش يافته و بر ايجاد و تشديد بحران هاي شهري موثر واقع شده است .

ضمن آنكه بي توجهي و آگاهي نداشتن حكومت هاي محلي يا همان شهرداري ها به

مسائل اجتماعي و فرهنگي روز زمينه را براي افزايش اين بحران ها ونابسامانيهاي

شهري هموار كرده است . اين امر دليل محكمي بر نياز ضروري شهر ها بهمديريتكامل و جامع شهري در همه مسائل بويژه مسائل فرهنگي و اجتماعي است .

فقر فضاهای فرهنگي در شهر ها

هر چند وظايف شهرداري ها براي ما بيشتر در ظاهر شهر ها خلاصه و نمود داشته است ,اما وظايف ديگري هم بر عهده شهرداري ها قرار دارد و حمايت از نهاد هاي متوليفعاليت هاي هنري , سرگرم كننده , تفريحات جمعي , شهري و نظاير آنها ، حمايت وتقويت فعاليت هاي فرهنگي و اجتماعي از آن جمله است .

در طول سه چهار سال گذشته توجهاتي به خرده فرهنگ هاي موجود در شهر بويژه درمحله ها شده است , اما بايد گفت كه بي توجهي به اين خرده فرهنگ ها و تلاش نكردنبراي بالابردن كيفيت شاخص هاي فرهنگي موجب شده برنامه هاي فرهنگي به نتيجه نرسد. در كنار همه اين موارد وقتي فضاهاي فرهنگي ايجاد مي شود توجه به دو نكته ضروري است :

1- شرايط جغرافيايي و بومي محله

2- توجه به نياز منطقه با در نظر گرفتن استاندارد هاي موجود

· اصلاح فرهنگ شهري راه حل بحران ها

برنامه ريزي شهرها نيازمند ايجاد هماهنگي ميان دستگاههاي تصميم گيرنده در حوزه فرهنگي و اجتماعي است يعني شهرداري ها , وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي , وزارت مسكن و شهرسازي , صدا و سيما , سازمان ميراث فرهنگي , سازمان تربيت بدني وبرخي ديگر از دستگاهها كه هر كدام به گونه اي داراي تجربياتي در برنامه هاي فرهنگي , اجتماعي و تفريحي هستند . البته لازمه حل مسائل شهري و بحران ها اصلاح رفتار شهروندان و وجود فرهنگ مناسب شهرنشيني است.دو مقوله اي كه پايه و اساس پايداري و دوام هر شهر است .

فرهنگ در اينجا شامل موضوع هاي اجتماعي , هنري , ورزش همگاني , محيط زيست ,محصولات فرهنگي , صوتي تصويري و خدمات آموزشي است . در چارچوب اين حركت , ايجاد تعادل , تناسب و هماهنگي در برنامه ريزي هاي كلان شهري ضروري است و همه اجزاي شهر بايد با در نظر گرفتن نقش فرهنگ در مناسبت هاي اجتماعي شهر , تاسيسات شهري , نظام حمل و نقل و كالبد شهر و كاربري هاي شهري سعي كنند تعادل لازم را بوجود آورند .

تبيين و تعيين مباني فرهنگ شهر نشيني براي همه مردم بويژه قشر جوان و نوجوان ,برقراري زمينه مناسب براي رشد و اعتلاي اين فرهنگ و ارتقا و اصلاح فرهنگ همگانی با تكيه بر مساجد و محله هاي شهر – كه پايگاه اصلي فعاليت هاي فرهنگي و آموزشيشهري است – گامي موثر در دستيابي به شهر فرهنگي است .

البته ناگفته نماند ايجاد توسعه فضاهاي فرهنگي مانند فرهنگسراها , خانه هاي فرهنگ ,كتابخانه هاي عمومي و تخصصي , نگار خانه ها , موزه ها و بنا هاي فرهنگي به فراخورجمعيت محله ها و منطقه هاي شهري در حوزه فعاليت ها و برنامه هاي شهرداري هاست .

فقر فرهنگ شهر نشيني

سالهاست که مسائل و مشکلات شهر و شهر نشيني از دغدغه هاي اساسي مديريت شهري ، کارشناسان و طراحان شهري بوده و همچنان نيز از محور هاي اساسي طراحي شهري برطرف کردن اين معضلات است.

زيبايي شهر ها ، هماهنگي اجزاي تشکيل دهنده آن ، کارايي مناسب آنها، امکان استفاده شهروندان از عناصر شهري از بعد منظر ، رفاه و کارايي از مهمترين عوامل شهري است.راحتي و آسايش شهروندان در شهرها که حاصل سالها رشد و نمودر مسير نا موزون ،بدون توجه به روابط منطقي بين اجزاي آن است به دليل اينکه خطرات ايجاد شده در آن بيش از امنيت آن است ميسر نميشود.

البته در سالهاي اخير سعي شده است تا اين تعادل بيشتر به سمت آسايش و امنيت سوق پيدا کند، که نتيجه نتايج پايدار و گسترده اي به دنبال نداشته است، از اين رو در اين کلاف تو در تو و سردر گم بايد سعي کرد از زاويه ديگري به مسئله نگاه کرد.

ما اکنون شهري داريم با مسائل و مشکلات بسيار که چه بخواهيم و چه نخواهيم در آن بايد زندگي کنيم در واقع ما وارث معضلاتي هستيم که خود بر خود تحميل نموده ايم و گريزي از آن نيست. و تنها با همکاري و همياري و تعاون و تعامل بايد سعي در اصلاح ان داشته باشيم و در واقع باري بيش از آنچه هست برآن ميفزاييم.

در تمام اين مسائل جاي خالي موضوعي که خود را در پس واژه فرهنگ شهر نشيني پنهان کرده ، به خوبي احساس ميشود.

کمبود مسير هاي پياده ، کمبود عرض ناهموار ي کلي معابر( سواره و پياده)، عدم روشنايي مسير ها ... معلولين و سالمندان که نميدانم به کدامين گناه نکرده جز کلمات ناديده يا بهتر بگويم فراموش شده واژه ي شهر هستند ... و هزاران مسئله ديگر نگفته ، که به اين موضوع ارتباط مستقيم دارد ، از جمله اين مسائل است ، از سوي ديگر ميدانيم که ترميم و اصلاح کمبود ها و نواقص اشاره شده ، هزينه هايي به دنبال دارد که بايد متحمل شد و پرداخت شود که از آن گريزي نيست.

عبور از عرض خيابانها بايد تنها از تقاطع ها و محل خط کشي عابر پياده صورت بگيرد و عبور از بزرگراهها نيز به طور کلي غير قانوني است و مخاطره آميز.لذا استفاده از زير گذر و رو گذر به طور اکيد و جدي لازم است. در کشور ما و به خصوص در کلان شهر ها کم توجهي به قوانين و مقررات شهري از سوي شهروندان کاملا عادي شده و عليرغم صرف هزينه هاي بسيار براي تبليغ در خصوص آموزش همگاني ، از سوي نيروهاي انتظامي، راهنمايي و رانندگي و رسانه هاي جمعي همچنان رعايت نميشود.

با نگاهي به عملکرد شهرداري ها و هزينه هاي صرف شده جهت جلوگيري از تخلف شهروندان ( پياده و سواره) به اين اصل مي رسيم که چنانچه فرهنگ شهرنشيني و شهروندي خود را با تمام مشکلات شهري موجود بالا برده و تقويت کنيم، قادر خواهيم بود تا اين مبالغ هنگفت را در جاي خود هزينه کنيم تا معضلات موجود به حداقل خود برسد و شاهد شهري زيبا و عاري از آهن کشي و بتن کاري هاي معابر و غول سيماني حاکم بر شهر باشيم.

1- مقدمه

تعاريف بسيار زيادي از سياست در سازمان وجود دارد. برخي از ديدگاه ها سياست سازماني را به عنوان استفاده از قدرت، براي نفوذ در فرايندهاي تصميم گيري و يا اطمينان حاصل کردن از آن که رهاوردهاي يک وضعيت براي يک شخص قدرتمند مطلوب مي باشند، تعبير مي کنند. همچنين سياست در سازمان به عنوان فرايند ساخت ائتلاف براي دستيابي به کنترل بر روي يک موقعيت و تضمين يک رهاورد مثبت براي ائتلاف تعريف شده است (KACMAR & FERRIS, 1993).